Le piège promotionnel

La promotion était déjà écrite

Un jour, dans mon parcours en CDI, on a décidé que je devais devenir chef de projet.

Pas proposé. Décidé.

La case suivante sur la trajectoire, celle qu'on coche automatiquement quand on a fait ses preuves, comme un palier de jeu vidéo qu'on débloque en ayant atteint un certain score.

Personne ne m'a demandé si gérer un planning, relancer des retards, coordonner des intervenants ou animer des réunions, ça me parlait. Ce sont pourtant des compétences à part entière, exigeantes, qui demandent d'autres qualités que celles qui permettent de devenir un excellent spécialiste.

Je n'ai d'ailleurs jamais dit ni oui ni non. On m'a confié ces missions, puis à nouveau quelques années plus tard, sans que la question se pose vraiment.

Je ne savais pas comment m'y prendre, donc je m'y prenais mal. Rien n'y était naturel. On me le reprochait, et je me sentais incompétent.

Je ne l'étais pas. Je faisais simplement un autre métier, sans l'avoir appris ni avoir envie de l'apprendre.

Personne ne m'a jamais posé la question. On m'a montré la prochaine marche, et on a supposé que je monterais.

« Tu as passé l'âge de faire du développement »

Personne ne me l'a dit comme ça. Mais « on attend plus d'un senior », je l'ai entendu régulièrement. Et cette phrase me fait penser à ces injonctions que l'on entend parfois en grandissant : « Tu as passé l'âge de… »

Comme si grandir impliquait de laisser derrière soi ce que l'on aimait faire avant.

Au travail, la version polie donne : plus on progresse, plus on est censé quitter la pratique pour aller vers le pilotage. Un vrai senior finit forcément par coordonner, piloter, encadrer.

Comme si approfondir un sujet pendant des années jusqu'à le maîtriser dans ses moindres méandres et prendre en charge des projets, des budgets ou une équipe relevaient de la même trajectoire.

Mais pourquoi devenir manager serait-il nécessairement une progression par rapport au fait de devenir un excellent spécialiste ?

Quand la rémunération choisit à notre place

Quand cette hiérarchie implicite ne suffit pas à convaincre, l'argument financier arrive.

Un chef de projet est mieux payé. C'est malheureusement souvent vrai.

C'est bien ça, le problème : tant que la seule voie de progression salariale visible passe par des fonctions de pilotage ou d'encadrement, le choix devient largement théorique.

On pose une fiche de paie plus épaisse au bout du chemin et on laisse chacun faire le calcul tout seul.

Refuser revient alors à accepter de plafonner.

Ce que l'on perd quand on cesse de concevoir

Il y a une chose que j'aime profondément dans mon activité : concevoir.

Partir d'un problème et imaginer une solution. Chercher, comprendre, faire des choix, essayer, se tromper, recommencer. Aller au fond d'un sujet pour en comprendre les mécanismes, puis trouver une réponse qui tienne la route.

Et puis, à un moment, ça fonctionne.

Il y a une satisfaction très particulière dans ce moment-là. On voit le résultat concret de sa réflexion. On sait d'où l'on est parti, les problèmes que l'on a dû résoudre et les choix que l'on a faits pour arriver là.

C'est probablement pour ça que je me reconnais dans la notion d'artisan. Pas au sens du travail manuel, mais dans celui de quelqu'un qui développe un savoir-faire, cherche à le perfectionner et trouve une forme de satisfaction dans ce qu'il produit.

Quand on passe de la conception à la coordination, le rapport au résultat change. On ne construit plus la solution soi-même. On organise les conditions pour que d'autres puissent la construire.

Ce n'est pas moins important. Mais ce n'est plus ce que je suis venu chercher dans mon activité.

Des experts en moins, des managers en plus

Cette contrainte a un coût qui dépasse les personnes concernées.

Dans certaines entreprises, on demande aux profils techniques de quitter la pratique pour progresser, tout en confiant la réalisation à des sociétés de service. L'expertise sort de l'entreprise par la porte des promotions, puis revient sous forme de prestations externes.

Je ne l'observe pas de loin : ce fonctionnement sert aujourd'hui mes intérêts. Il n'en reste pas moins une perte pour les entreprises, qui laissent partir un savoir-faire qu'elles auraient pu garder.

De l'autre côté, tant que piloter est présenté comme une promotion plutôt que comme un métier qui s'apprend, on retrouve dans ces rôles des personnes mal préparées. Ce ne sont pas de mauvais professionnels. Ils gèrent des contraintes, des arbitrages et des relations humaines avec les réflexes d'un autre métier. J'en ai fait l'expérience, et ce n'est confortable pour personne, ni pour eux ni pour leurs équipes.

Une promotion, forcément une progression ?

C'est l'une des raisons qui m'ont poussé à devenir indépendant.

Je ne cherchais pas à « monter ». Je voulais continuer à concevoir, à résoudre des problèmes, à approfondir mon savoir-faire et à choisir moi-même la manière dont je voulais faire évoluer mon activité.

Le piège promotionnel, pour moi, était là : faire de la sortie de la pratique la définition même de la progression.

Devenir indépendant ne règle évidemment pas tout. Mais cela m'a permis de sortir de cette logique et de construire une trajectoire qui ne dépend plus d'une case suivante à cocher.

J'attendais d'une carrière une chose simple : pouvoir progresser sans avoir à devenir quelqu'un d'autre.